导读
衢州办事处在浙江省农信联社的领导下，充分发挥“代言人”“引路人”“打铁人”职能，围绕成体系、全方位普惠金融，实施城区业务提升三年行动计划和提升全岗位履职能力建设，引导辖内6家农商银行实现高质量发展。
作者丨中华合作时报首席记者胡宏开
通讯员丨蒋孝豪
净息差收窄、大行加速下沉、监管趋严、资本亟需补充……新业态下，农商行持续承压。
“农商行外部竞争环境，不管哪个时期都有，挑战一直都在。”浙江省农村信用社联合社衢州办事处主任吴通政在接受中华合作时报记者采访时表示，农商行首要的是做好自己。只要自己强大了，任凭风吹雨打。
衢州办事处在浙江省联社的领导下，充分发挥“代言人”“引路人”“打铁人”职能，指导辖内6家农商银行走出了一条持续稳健的高质量发展之路，其经营理念和管理模式，对正在寻求突围路径的农商行具有借鉴意义。
图为浙江省农信联社衢州办事处指导辖内6家行开展“业务提升年”专题活动。
坚持高质量发展
不仅看谁跑得快，更要看谁跑得远
一味地追求快速发展和规模效应，在吴通政看来，并不科学。
“经济决定金融，农商行是地方本土一级法人机构，其发展速度要与地方经济发展速度相匹配。”吴通政举例说，若当地经济增速每年是12%，而对市场份额已相对较高本地农商银行而言，若每年增速仍在25%以上，这样的发展速度能否做到持续健康发展是要打问号的。
吴通政告诉记者，监管部门对资本监管的核心是“规模的扩张要有资本金的支持”，农商行在外源性资本补充受限的情况下，只有当资产增速与收益率相匹配时，才可依靠自身的利润积累实现可持续发展。据测算，在没有外部资本补充的情况下,1%的资产回报率只能支撑10%左右的资产增速。
吴通政认为，农商行理想的发展速度是略高于地方经济发展速度，关键是稳健经营，不仅看谁跑得快，更要看谁跑得远。
对此，衢州农信按照省联社要求，引导辖内6家行社正确处理“小”与“大”的关系，把做“小”完成得好不好作为检验自身能力水平和是否能做“大”的基础。
吴通政表示，衢州农信一直坚守省联社的发展战略，鼓励坚持做“小”的行社，在做好“小”的基础上做“大”，但前提是修炼好“内功”再出发。
图为江山农商银行金融管家走访网格商户。
如何实现又好又快发展，做到“行稳致远”？吴通政认为，在勇担社会责任的前提下，做到效益优先。
衢州农信不看“面子”看“底子”，以提升资产质量和回报率来引导辖内6家农商银行实现高质量发展。
围绕提升资产回报率，衢州农信先从利率管理、中间业务等方面发力。
近年来，“增量少增收，增收不增利”已成为农商行面临的共同挑战，利率管理水平成为“职业化银行家”的核心能力之一。
为此，衢州农信在利率管理上坚持合理化、市场化原则，建立资产负债计划管理体系，加强资产负债监测，并对监测分析进行调整完善，不断优化资产负债，降压高成本负债。
同时，在信贷投放上，实施差异化市场定价，做到“一户一策”，并对不同信贷产品，在划定最低贷款利率的基础上，给客户经理充分自主定价权，并且通过贷款利率计价对客户经理进行绩效考核。
图为衢江农商银行客户经理利用移动展业工具为客户提供一站式办贷服务。
针对过去业务发展严重依赖“重资产”模式，营业净收入几乎来自传统息差这一情况，衢州农信提出，在坚守主责主业的同时，大力发展财富管理等轻资产业务，提升中间业务收入在总收入中的占比，破局“规模和效益增长不匹配”难题。
此外，衢州农信树立低消耗资本理念，从总部效能、网点转型、风险防控等方面加强精细化管理，走资本节约型之路，达到提升资产回报率的功效。
开拓城区市场
“高产地”要有“高产出”
自浙江省联社提出发展“以人为核心的全方位普惠金融”目标后，衢州农信坚持正确的义利观，把服务挺在最前面，打造有责任、有担当、有情怀的“暖银行”，近年来，多个普惠指标位列浙江农信系统前列。
尤其在年，衢州农信就农户小额普惠贷款创新推出的“数据建模、无感授信、有感反馈、便捷增信、贷前签约、按需用款”简易程序，使得农户小额普惠贷款覆盖率和知晓率在全省率先达到百分之百。
吴通政说，成体系、全方位地推进普惠金融，除了继续深耕“三农”、小微等领域，如何开拓城区市场对农商行来说，是一道抢答题，也是一道必答题。
在吴通政看来，城区是金融竞争的高地、资源归集的洼地、业务发展的腹地、金融服务的重地，城区业务提升是调优业务结构，实现自身可持续发展的内在需求，也是应对同业竞争、抢占发展先机的重要手段，更是服务实体经济，做强做实“以人为核心的全方面普惠金融”的必然要求。
图为开化农商银行开展普惠大网格建设，完善36万“域内寓外”开化人信息，勾勒出县籍人员全国分布导视图，夯实全方位普惠金融服务基础。
为此，衢州办事处引导辖内6家农商银行，秉持“以零售业务为统领”“高产地要有高产出”“以人为决定性因素”三大原则推进城区业务提升，并制订了《衢州农信城区业务提升三年行动指导意见（-）》。
有了目标市场，如何做到城区市场寸土必争？衢州农信从六个方面综合施策。
建立健全管理体制。一是实行城区客户经理差异化管理组织体系，区分城区不同客群及其业务特性，建立与之相匹配的客户经理队伍及管理模式。二是加快城区客户经理队伍建设，逐年按业务量增幅补充城区客户经理人员，原则上要明显高于农村客户经理的补充增幅。到年末，城区行的城区网点客户经理原则上要达到综合柜员的1.5倍以上，县域行要达到1.2倍以上。
完善考核激励机制。一是优化绩效考核管理机制，建立以效益为中心的考核指标体系，实行以人定量、定人定量。二是健全客户经理等级管理机制，将城区客户经理业绩与双序列、等级管理相挂钩。三是建立优胜劣汰准入退出机制，城区客户经理的专业素质达到与城区经济业务结构相匹配，对于考核业绩差、综合评价能力低等不适应城区工作的客户经理，实行更严厉的淘汰机制，年淘汰率原则上不低于5%。
实现管理效能提升。城区是高产地，要以高产出、高效益为目标，加快完善内部资金转移定价机制，发挥FTP在绩效考核、利率定价、资源配置等方面的重要作用。制定城区业务提升三年实施方案，明确业务增长的方向、目标和措施，对于城区客户经理的管贷户数、日均余额、贷款客户覆盖率等主要指标，制定提升计划。
推进网点转型升级。一是进一步优化网点布局，“在恰当的地点开设恰当的网点”。二是推进网点智能化、轻型化转型升级，打破现有网点“1+1+3”人员配置模式（即1名分理处主任+1名客户经理+3名综合柜员），引导综合柜员不断向客户经理队伍转型。三是探索打造专业型特色网点。以“标准+特色”为总体思路，结合网点周边环境和客群特点，因地制宜探索推动特色网点的试点建设。
图为常山农商银行在全网点推广智能柜员机，推进网点智能化转型。
做实做深城区网格。一是完善客户分层体系，针对城区市场细分客群及其业务特性依次划分管理网格，按照“区中有网、网中有格、格中有人、人尽其责”的要求，实现城区人员入网率%、企业入网率%。二是提升产品适配度、丰富税银贷等应用场景，深入挖掘代发代收代付代销业务的客户潜力。三是着力推进场景获客，围绕社保、医疗、交通、校园、社区等领域，依托“9朵云”持续增强场景服务共建共享，打造金融服务生态圈。四是转变营销拓展思路，点、线、面借力融合拓展。
强化数据系统支撑。一是以数据助力营销拓展，建立专业分析团队，推进系统内外数据深度整合、分析挖掘数据价值。二是充分利用数字银行管理平台和移动展业平台“双平台”，持续完善客户画像，助力客户经理精准营销。三是加强“数字”风控建设应用，突出科技赋能，强化数字化、智能化、集约化风险管控。
做强自己
提升全岗位履职能力
“一切问题的最终根源都在人，解决问题的关键也在人，人是推动事业发展最活跃、最决定因素。”吴通政说，“只要衢州农信员工素质提高了，全岗位履职能力提升了，无论外界环境如何变化，我们都不怕。”
图为衢州农信开展青年干部全岗位履职大讨论。
在开展“全岗位履职能力提升”中，衢州农信从推动业务发展着手，突出问题导向和需求导向。
年，浙江省联社把开展“业务提升年”作为全省农信系统的中心工作。对此，衢州农信出台《衢州农信全岗位履职能力提升三年行动计划》，围绕业务发展的八大重点工作，即“持续深化普惠金融，进一步夯实基础”“开拓城区市场，推进业务提升”“线上线下融合，夯实零售客群基础”“全面助力社区治理，推进乡村振兴”“提升风险防控水平，加大问责力度”“健全员工绩效分配，实行等级序列管理”“提升总部效能建设，开展全岗位履职能力提升活动”“加强精细化管理，提升经营管理质效”，来提升全员的岗位履职能力。
图为龙游农商银行搭建可视化大屏，实时
